Krisens muligheder

Af: Rolf Jensen

"Nu skal vi holde op med at tale om den tynde luft" - sådan omtrent lød det fra det danske fodboldlandshold i Mexico i 1986 til de mange journalister. Budskabet var klart: vi skal tale om muligheder og ikke begrænsninger.

"Nu skal vi holde op med at tale om den tynde luft" - sådan omtrent lød det fra det danske fodboldlandshold i Mexico i 1986 til de mange journalister. Budskabet var klart: vi skal tale om muligheder og ikke begrænsninger. Ganske vist er luften tynd i Mexicos højland og, ja, det er et problem, men vi skal altså videre.

 

Finanskrise, finanskrise, det kan være vi står foran en økonomisk nedtur. Ja, det kan være og det er sandsynligt - ingen kan dog sige hvor meget nedtur eller hvornår den holder op. Men nu må vi holde op med at tale om "den tynde luft" og i stedet fokusere på muligheder. For en del år siden, under den forrige nedtur, fortalte en topleder, at filialerne ringede til hinanden og lod sig berolige af at det også gik dårligt hos dem - og så kunne man være mere rolig - det var jo generelt. NEJ, vi skal naturligvis fokusere på os selv, det er ligegyldigt, hvordan det går hos de andre. Det er vores muligheder, det handler om.

 

Det er som bekendt i krisetider at kreativiteten og nytænkningen sker - hvis den ellers får lov til det. Og gør den så det? Det der normalt sker i en virksomhed når krisen kradser, når de gode tider med jobsikkerhed og ekspansion forsvinder, er at den bløde ledelse erstattes af den mere brutale: øget kontrol, stramninger, mere topledelse, mindre decentralisering. ?

Lad os prøve at vende den adfærd på hovedet. I de gode tider med vækst og overskud er der brug for stram omkostningskontrol, det er jo her risikoen for selvtilstrækkelighed og tro på egen ufejlbarlighed blomstrer - både hos ledelse og medarbejdere. I nedgangstider er der derimod brug for en ledelse, der motiverer og engagerer, en ledelse, der lader ideer og nytænkning komme til overfladen. Altså en filosofi, der er skik modsat den traditionelle tænkning.

 

Når den adfærd desværre ikke er typisk, skyldes det at der ofte sættes lighedstegn mellem frihedsgrader på den ene side og laden stå til på den anden side. "Gode forhold for medarbejderne" betyder ikke at der er mange personalegoder, men at medarbejderne synes, der er mening i det, de laver. Altså at der er travlt og at alle er engagerede, at arbejdsglæden er i top. Personalegoder er som bekendt en kompensation for at arbejdet ikke er så motiverende i sig selv.

 

En krise kan medføre fyringer, At man må "sige farvel til gode medarbejdere". Sådan er realiteterne, men det behøver ikke betyde, at frihedsgraderne og engagementet forsvinder eller reduceres for de tilbageværende. Det behøver ikke betyde "management by fear".

 

Kravet til den kriseramte virksomhed er netop omstillingsparathed. At man ikke blot gør det samme, blot mere effektivt, men gør tingene på en ny måde. Derfor er det logisk og nærliggende at sørge for at alle medarbejderne føler en ret og pligt til at være med til at omstille. Kontrolledelse vil kvæle engagementet til forandring. Der tales tit om, hvor "flaskehalsen" i virksomheden befinder sig. Medarbejderne kan så finde på at sige, at den befinder sig samme sted som på en flaske - øverst.� Det er ikke nødvendigvis tilfældet, naturligvis ikke, men det er trods alt ledelsen, der skal sørge for at medarbejdernes evner og ideer udnyttes bedst muligt, at virksomhedskulturen er åben for nytænkning.

 

Da vi på min forrige arbejdsplads formulerede ideen om oplevelsesøkonomi var der også nedtur i dansk økonomi. Turene kommer med mellemrum og de forsvinder igen - vi kan blot ikke sige hvornår. Der skal både tænkes på den korte og den lange bane. Hvad kan man så gøre?

 

Når man som jeg har talt med rigtig mange virksomheder og organisationer er det klart, at generelle forslag kun gælder et stykke - problemstillingerne er forskellige fra den ene virksomhed til den anden. Men:

Mange virksomheder har i en årrække arbejdet med virksomhedens kærneværdier - de er skrevet ned, men det er ikke alle, der kan huske dem. Ofte er det en papirøvelse, der ikke kommer ind i hjertet på medarbejderne. Arbejd videre med værdierne, med motivation og engagement. Det må alt andet lige være lettere i dag - begrundelsen, virksomhedens økonomiske trivsel kan være på spil, er jo åbenbar for alle. Det er så klart, at man ikke motiverer ved at "lægge kortene på bordet" og præsenterer nøgletallene; det er der talrige undersøgelser, der viser. Man motiverer ved at præsentere den fremtid, der skal nås og ved at gøre det på en måde, der skaber sammenhold og engagement. Det er svært, men det er altså her udfordringen ligger.

Der skal ses på omkostningerne. Ja, naturligvis. Hvordan kan vi reducere dem? færre medarbejdere, færre investeringer i forskning og udvikling, vil være nogle af svarene. Det handler om den korte bane, desværre. Som bedstefar i oplevelsesøkonomien må jeg sige, at nogle af de billigste investeringer i salgsfremmende tiltag ligger i at fortælle den gode historie. Hvis prisen er den samme som konkurrentens, hvordan bliver du så den, hvis produkter foretrækkes? En norsk producent af sardiner vedlagde en lille folder om, hvor sardinerne var fanget, hvad kaptajn og besætning hed mv., en lille fortælling, der gjorde forskellen og endog tillod en lidt højere pris. De fleste virksomheder sælger ikke sardiner, men der ligger en mulighed for alle virksomheder til at føje emotionel værdi til produkt og service uden at det koster særlig meget.

 

 

---